A quoi sert la pensée complexe dans l’entreprise ?

Le regard d’Olivier Pujol

A quoi sert la pensée complexe dans l’entreprise ?

D’abord à gagner de l’argent. En évitant des coûts et des coups.

La pensée de référence dans l’entreprise est la pensée logique, et l’organisation de référence est le mode hiérarchique pyramidal.

La pensée logique, c’est : si « D » (comme données d’entrée), alors « C » (comme conclusion, ou conséquence), parce que c’est ce que dit le théorème « Muche » (c’est un truc) qui relie les deux. Exemple : D c’est « il fait beau », C c’est « la température augmente », parce que Muche explique que les rayons du soleil réchauffent les particulaires d’air. Et cette boucle de base permettait tout ou presque jusqu’à maintenant. Il suffisait de la multiplier, en ayant des données D de plus en plus complètes, et en empilant des théorèmes les uns sur les autres (Muche1, Muche2, Puche, Puche1, Tuche1, Tuche2…).

Et c’est sympa la pensée logique. Plus on la maitrise, plus on est à même de piloter l’organisation : je pense, je décide, vous faites. Là encore, on peut empiler les niveaux : Je décide, vous faites faire par le niveau hiérarchique inférieur. Et la notion subjective d’« inférieur » n’est pas anodine.

Bien sûr, nous sommes tous allés beaucoup plus loin que ce modèle simpliste, mais si nous sommes honnêtes, c’est celui qui calme le mieux nos angoisses à tous.

Le problème, c’est que ça fonctionne de moins en moins bien. Pour être efficace, il faut multiplier les données d’entrée, et surtout ne pas en rater une seule (comme un p’tit bout de virus qui vient d’apparaitre au fin fond de la Chine). Il faut empiler les théorèmes en étant sûr qu’ils sont tous justes et qu’ils le seront encore demain… (par exemple, l’inutilité du port du masque). Et enfin, il faut mettre en œuvre la décision avec des centaines de collaborateurs, parfois seulement prestataires. Et on en arrive à la scène que nous avons tous vécu : on vous dit d’un air apitoyé ou courroucé « mais c’est pourtant pas compliqué ce que je te demande ! », et vous pensez in petto « compliqué, je ne sais pas, mais faux, c’est sûr ! ».

Même Descartes savait que la pensée logique n’était pas suffisante : il accordait la part belle à l’intuition.

Compliqué, c’est quand il y a beaucoup de paramètres à prendre en compte (D) et beaucoup de boucles logiques à empiler pour les relier (la famille des « Uche »). Mais quand on ne sait même plus faire la liste des données nécessaires, ni quel Uches choisir, ça devient complexe. Et c’est là qu’arrive la pensée complexe. Au lieu de résumer le monde à des D, et des Uches, donnant des C, on va essayer de trouver les liens ou de les créer.

Un exemple (évidemment métaphorique). Je suis au 6e étage d’un appartement parisien (sans ascenseur), chez un ami qui soudainement s’écroule, victime d’un arrêt cardiaque. Quelqu’un commence un massage, j’appelle le SAMU, mais il est 18 heures en semaine, ça va prendre un bout de temps.

Soudain, mes yeux qui cherchent désespérément une solution tombent par hasard sur un petit boitier vert accroché au mur de l’appartement d’en face, de l’autre côté de la ruelle : je reconnais un défibrillateur. J’appelle, une dame apparait au balcon à 6 mètres de moi. On s’explique, elle attrape la mallette, et m’informe qu’il faut que je descende les 6 étages, que je fasse tout le tour du pâté de maison (500 m), que j’entre dans l’arrière-cour (2 digicodes) où elle me remettra la mallette… bref, 10 minutes si je cours. Soudain elle me dit : « une corde ? ». Je fonce, elle aussi. Elle revient avec le fil de l’étendoir à linge de sa salle de bain, je lui envoie l’extrémité d’un câble électrique de 10m que j’ai trouvé dans une armoire, elle attache le tout à la poignée de la mallette, je tire, elle laisse filer. Quand le SAMU arrive, mon ami est bien vivant.

Aucun raisonnement logique ne m’aurait amené à chercher un défibrillateur en face de l’autre côté de la ruelle. Seul ce « lien » visuel m’a permis de le voir. Cet autre lien (les cordes) nous a permis d’agir à temps ensemble, sans nous connaitre. Et une situation trop compliquée trouve une solution heureuse et économique (nous aurions même pu annuler le SAMU).

Mais ce qui a vraiment sauvé mon ami, c’est que la fenêtre d’en face était ouverte… Sinon, je n’aurais pas eu l’information.

L’application de la pensée complexe, c’est (presque) aussi simple que ça. Dans un monde trop complexe pour que les données soient toutes présentes, et les liens logiques fonctionnent sans être démesurément compliqués, il suffit souvent de permettre aux choses de se lier entre elles. D’abord pour accéder à l’information (laisser les fenêtres ouvertes), ensuite pour l’action (tendre un fil entre deux balcons). On s’offre ainsi l’opportunité de solutions efficaces et on s’épargne le coût des raisonnements et compliqués et des interactions lentes entre systèmes cloisonnés.

A l’origine de la pensée complexe, il y avait un neuroscientifique, Henri Laborit. Peut-être contemplait-il avec émerveillement les 90 milliards de neurones et les 700.000 milliards de connexion de l’un des 4 milliards de cerveaux humains (vers 1960), avec l’ambition un jour de tout expliquer… jusqu’à se rendre compte que ça prendrait du temps…

Edgar Morin a donné du corps à la théorie, en introduisant les concepts développés dans le livre de Stéphane Bernard.

De M. Morin, le rationaliste frénétique que je suis retient un principe : il n’est pas nécessaire d’arbitrer entre deux logiques apparemment contradictoires, il suffit parfois de les laisser cohabiter pour avancer. Ce n’est pas parce que Tuche1 et Tuche 3 ne sont pas d’accord, que la famille « Tuche » doit se séparer.

De S. Bernard, le manager tout aussi frénétique que je suis retient un préalable nécessaire à la mise en œuvre de la pensée complexe : permettre les liens et favoriser leur apparition. C’est un changement de posture managériale drastique : il faut passer de la domination (du supérieur hiérarchique envers son subordonné, du contractant envers le contracté…) à la collaboration. Ca tombe bien, c’est un des fonctionnements innés d’Homo Sapiens en communauté.

D’où l’importance des « dispositifs » suggérés. Par exemple la cellule multi-métiers, qui permet d’établir hors toute chapelle ou hiérarchie, les liens d’information et d’action. Ou encore le « marginal sécant » : un animal étrange qui ressemble de face à un crabe (pour découper les cloisons), et de dos à une araignée (pour tisser le lien). Il y en a bien d’autres, ne les voyez pas comme un surcroit de travail coûteux dans des emplois du temps surchargés, mais comme des investissements légers, rentables à très court terme. Qu’est-ce qui coûte le plus cher ? Une réunion de crise à 50 pour tenter de rattraper une erreur commise il y a 6 mois ou une réunion exploratoire à 6 pour éviter une telle erreur dans 6 mois ?

Bonne lecture…

Olivier Pujol

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