La France est caractérisée dans les études internationales par un rapport particulier avec la notion de confiance : elle baigne dans une culture de défiance. Cet axe sous-jacent traverse tous les pans de la société Française, depuis l’école jusqu’au quotidien des relations de travail. Le secteur public Français n’échappe pas à ce constat et souffre d’une carence de confiance, en son sein, et dans ses relations avec la population et ses partenaires. Cette carence se répercute dans le quotidien des acteurs et pénalise toutes les volontés d’évolution. La confiance est aujourd’hui considérée comme un pré-requis à toutes les démarches de coopération, de co-élaboration et d’innovation collective dont ont besoin les entreprises et les institutions. La confiance doit aussi être considérée comme un facteur déterminant de la productivité, de la créativité et du bien-être au travail. La confiance se construit par les actes du quotidien et elle rentre souvent en conflit avec les notions de sanctions dont nous sommes coutumiers.
Egide a lancé une enquête sur la confiance qui montre le rôle central de ce sujet dans le fonctionnent et qui fait ressortir des pistes opérationnelles pour traiter le sujet.
Pour accéder :
- aux résultats complets de l’enquête : Cliquez ici et bonne lecture
- à la conférence de présentation de l’enquête : Cliquez ici et bon visionnage
Pour plus d’informations : Stéphane Bernard : 06 62 01 59 90 – egide.bernard@free.fr
ET pour un plaisir immédiat, quelques contributions « brutes de fonderie ».
- Incertitude face à l’avenir.
- Absence de courage politique et/ou de soutien managérial pour porter de l’innovation ou gérer des situations de crise.
- Absence de vision et/ou des moyens réalistes de les atteindre.
- Un top management qui n’a pas la compétence requise pour ses missions … : celle d’avoir une vision stratégique, d’incarner une vision…
- Des orientations politiques floues
- Les injonctions paradoxales,
- La poursuite d’objectifs inavoués qui se traduisent cependant par des « actions manquées »
- Le faible niveau de transparence sur les motivations de certaines décisions,
- Non transparence des décisions,
- Absence d’objectifs clairs, de moyens adaptés pour les atteindre, de soutien (y compris en cas d’échec).
- Des décisions prises sans tenir compte de la réalité vécue ou en l’absence d’étude contradictoire
- Faible pouvoir d’agir : sentiment de n’avoir de prise sur rien.
- Manque d’autonomie et de marge de manœuvre,
- Une vision hiérarchique infantilisante pour les collaborateurs
- La tendance parfois à prendre les agents de catégorie inférieure comme des enfants irresponsables que la hiérarchie est là pour contrôler
- Le manque de relations chaleureuses, le manque de reconnaissance
- L’absence de reconnaissance et de co-construction des solutions
- Le boycott des émotions, le plagiat
- Une conception essentiellement gestionnaire et financière du management qui fait de l’humain une valeur marginale et non centrale du développement des organisations
- Des pratiques managériales trop souvent basées sur le commandement et le contrôle, pas assez porteuses de sens.
- Les modalités managériales faiblement adaptées aux personnes composant une équipe.
- Tensions relationnelles. Relations interpersonnelles dégradées. Absence de « groupe ».
- La capacité d’un manager à s’adapter, prendre des risques et valoriser le travail de ses collaborateurs
- La capacité d’un manager à porter de l’attention au travail et à la personne.
- Management absent ou distant. Absence de feed-back.
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