La Silicon Valley est-elle un état d’esprit ? -Is the Silicon Valley a state of mind?

La Silicon Valley est-elle un état d’esprit ?

Le bouillonnement de la Silicon Valley et l’émergence de champions mondiaux en quelques années fascinent. Des managers en quête de performance en innovation partent en voyage organisé pour explorer la Silicon Valley !

Leur démarche semble légitime. Le Graal de l’innovation, c’est évidemment l’offre radicalement nouvelle exploitant des possibilités nouvelles (technologiques, sociétales ou infrastructurelles) pour obtenir un avantage concurrentiel majeur. Et la Silicon Valley a produit nombre de ces innovations dites « de rupture », décrites entre autres par Schumpeter et Christiensen.

La Silicon Valley est certainement une source d’inspiration et d’enseignement. Mais c’est aussi un miroir aux alouettes pour l’innovation à plus d’un titre.

L’énoncé historique des innovations de rupture donne le vertige, tout comme la liste des innovations sorties de la Silicon Valley. Mais en réalité, si on considère l’échelle de temps et qu’on observe les innovations par secteur, la conclusion s’impose : les innovations de rupture sont rares. Dans un secteur particulièrement porteur, l’électronique, le champion Sony en produit une tous les 10 ans au maximum. Et si on excepte Internet et les télécoms, les autres secteurs sont encore plus paisibles, même dans la Silicon Valley.

Sony est un exemple frappant d’industriel qui maîtrise cette notion. La plupart des innovations de Sony existaient dans des laboratoires bien des années avant que Sony ne les mette sur le marché. L’art de Sony n’est pas de trouver des innovations de rupture. C’est de disposer de candidats, fruits d’une culture interne d’innovation permanente et de détecter le moment opportun pour les proposer au marché, avec une stratégie et des moyens imparables. Le premier « livre électronique » de Sony date de 1985. Et dès 2000, plusieurs géants de l’innovation, Sony, Hitachi ou Samsung, avaient dans leurs laboratoires des tablettes dignes de l’iPad. Ils attendaient le moment opportun : la décision de Steve Jobs…

Un ecosystème fondé sur le hasard

Enfin, si la Silicon Valley apparait comme une mine de succès entrepreneuriaux, rappelons que c’est surtout un réservoir à « échecs ». La Silicon Valley a concentré un potentiel historiquement disséminé de par le monde, mais la mécanique de l’innovation y est la même que partout ailleurs. Le « taux d’attrition » y est tout aussi phénoménal que le taux de retour sur les investissements gagnants. Les innovations de rupture sont souvent le résultat d’un hasard heureux, le fruit de la serendipité ou fortuité (l’exemple d’Henri Becquerel et de la radioactivité n’est pas unique). Elles nécessitent une conjonction rare de talents, d’opportunités, d’expertise et de chance. Elles apparaissent le plus souvent dans le monde non structuré des start-up où les projets ambitieux et parfois irréalisables foisonnent. Puis elles subissent un processus darwinien impitoyable de sélection, par la recherche d’investisseurs. La Silicon Valley est en fait un paradoxe : elle a aussi attiré des entrepreneurs parce qu’elle avait attiré des investisseurs en capital risque. La concurrence entre ces investisseurs a certes permis de financer en abondance des projets exceptionnels, mais aussi de financer de pures aberrations qui n’auraient eu aucune chance ailleurs. Nous avons vécu ce phénomène mondialement dans les années 2000.

La démarche de détection des innovations de rupture est une démarche d’investisseur en capital risque, pas de manager.

Conclusion : intégrer l’état d’esprit

 Les start-up ne sont en rien une création du tournant du 21e siècle. Les historiens de l’économie décrivent des périodes de bouillonnement créatif tout au long de l’histoire connue et des écosystèmes mus par des start-up qui fonctionnaient sur le même modèle que nos start-up actuelles. La plupart des start-up qui ont connu le succès sont passées par plusieurs phases où, malgré leur financement, elles ont frôlé la catastrophe. Ce qui fait le succès de certaines entreprises plutôt que d’autres est moins leur capacité à prendre des risques que leur capacité à réagir vite et bien : leur agilité.

Ajoutons que, paradoxalement, c’est souvent le manque de moyen de ces sociétés qui est à leurs débuts leur plus fort moteur de créativité et d’innovation.

Enfin, cette agilité est éphémère. Dès que le succès arrive, dès que la société croît, la nécessité de structurer sur un mode classique s’impose. Avec les structures et les règles arrive un regain d’efficacité opérationnelle, mais également une perte de l’état d’esprit original et de l’agilité qui ont fait la force de la petite structure d’origine.

Des théoriciens de l’organisation ont expliqué que la taille maximale pour une structure innovante était 200 personnes. Nous avons nous-mêmes constaté que la taille affecte la capacité des start-up à maintenir l’esprit innovant original : passé quelques dizaines de collaborateurs, les hiérarchies s’imposent et les voies de l’innovation se rationalisent, souvent au détriment de leur richesse.

Le principal enseignement à tirer de la culture de la Silicon Valley est l’agilité des vainqueurs face aux obstacles.

 L’exemple de la Silicon Valley est bien plus un modèle à suivre pour des pouvoirs publics que pour des grandes sociétés. Le modèle n’est pas reproductible dans une entreprise. Ceux qui ont essayé d’intégrer un tel écosystème dans leur entreprise ne s’en sortent pas (à part peut-être le high-tech campus » de Philips à Eindhoven).

Dans la réalité, les innovations de rupture sont rares, difficile à détecter, lentes à développer et souvent le fruit du hasard.

Rechercher l’innovation de rupture sur le modèle de la Silicon Valley est une obsession dangereuse, née de la médiatisation des champions de l’Internet issus de la culture start-up anglo-saxonne récente.

Ce que la Silicon Valley nous enseigne sur l’innovation, c’est :

  • Susciter des opportunités, encore et encore…
  • Créer un état d’esprit propice à la détection de toutes les innovations utilisables, même les plus anodines…
  • Acquérir l’agilité nécessaire pour aller au bout des plus prometteuses.

« Un succès, c’est le hasard de la rencontre entre une opportunité et une personne prête à la reconnaitre et s’en saisir. »

Is the Silicon Valley a state of mind?

The constant buzzing of the Silicon Valley and the emergence of global champions in recent years fascinates. Managers in search of innovation even go on tour to explore the Silicon Valley and “become innovative”…

Their approach seems only logical. The grail of innovation is obviously something to be sought with new operators (technological, societal and infrastructural) to achieve a major competitive advantage. Silicon Valley has produced many of these so-called « rupture » innovations described by Schumpeter and Christiansen.

But if the Silicon Valley is certainly a source of inspiration and education, it may also be a decoy.
The historical statement of disruptive innovation is staggering, as is the list of innovations outputs of the Silicon Valley. But in reality, considering the time scale and number of innovations by sector, the conclusion is that disruptive innovations are rare.

In a very promising sector such as electronics, Sony produces no more than a champion every 10 years… And if we except Internet and telecom, other sectors are even quieter. Sony gives a striking example of how disruptive innovation works: most innovations Sony released existed in laboratories for many years before they were put on the market. The Art of Sony is not into finding breakthrough innovations: it is to maintain an internal pool of projects and to detect the right moment to launch it on the market with an unstoppable strategy and means. The first « e-book » of Sony goes back to 1985. In 2000, several giants of innovation such as Sony, Hitachi and Samsung had devices in their laboratories worthy of the iPad tablet. They were merely waiting for the right time: the decision of Steve Jobs …

A food chain process

If the Silicon Valley appears to be a mine of entrepreneurial success, the statistical reality is that these successes emerge from a tank of failures. Silicon Valley has historically concentrated a disseminated worldwide potential, but the mechanics of innovation there is the same as everywhere else. The washouts are just as phenomenal as the ROI from winners.

Also, disruptive innovations are often the result of a happy coincidence, the result of serendipity or fortuity (the example of Henri Becquerel and radioactivity is not unique). They require a rare combination of talents, opportunities, expertise and luck. They appear most often in the informal world of startups where the ambitious (and sometimes impossible) projects abound. Then they undergo a ruthless darwinian selection process during the search for investment phase. Silicon Valley is actually a paradox: it has attracted entrepreneurs because it had attracted venture capitalists. Competition among these investors has certainly helped finance an abundance of exceptional projects, but also to fund pure aberrations which would have had no luck anywhere else.

Detecting disruptive innovations is a matter of venture capitalism, not management!

It’s a state of mind

Startups are not a 21st century phenomenon. There were periods of incredible creativity driven by organizations that worked on the same lines as our current startup ecosystem. The most successful startups have gone through several phases where, despite their funding, they flirted with disaster. What makes some companies more successful than others is not their ability to take less risk. It is their ability to respond quickly and effectively: agility.

Another strong factor of success is, paradoxically, the lack of resources. Most of startups are the most creative at the beginning, when they have little money but compensate with creativity and innovation.

But when success happens, the company grows, and usually starts to develop a more classical structure of management. With rules, comes operational efficiency, but also a loss of the original agility. Theorists of organizations explains that the maximum size for an innovative structure is 200 people. From our observations, the threshold is even lower: hierarchies are already needed past few dozen employees.

Therefore, the main lesson from the Silicon Valley culture is that winners are usually the most agile ones.

But this model cannot be reproduced in a company as a recipe. Those who have tried did not achieve anything (except perhaps the high-tech campus of Philips in Eindhoven). Disruptive innovations are like diamonds among a pile of rubble: rare, difficult to detect, slow to develop.

What Silicon Valley really teaches us about innovation is:

  • Create opportunities again and again…
  • Create a state of mind conducive to the detection of all useable innovations, even the most innocuous…
  • Acquire the necessary agility to turn the most promising projects into a global success.

“Success is the chance encounter between an opportunity and a person willing to recognize and grasp.”

Olivier Pujol – Stéphane Bernard

Boris Sirbey – http://human-age.net/fr/

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